In een onderneming waar we vroeger vaker over de vloer kwamen, lijkt cynisme de nieuwe voertaal onder de werknemers. Schouders hangen, mensen klagen.
Het pauzelokaal is verlaten en velen gaan elders lunchen tenzij ze moeten blijven voor de zoveelste meeting. Sfeer: below zero.
Het langdurig ziekteverzuim nam toe en steeds meer mensen werken nu deeltijds of zijn weggegaan.
De Covid-jaren deden er geen goed aan, maar wie durft praten, heeft het nu over een andere epidemie. Ze vragen zich luidop af “hoe lang ze het nog volhouden” want “burn-out” vinden ze een te groot woord en ze zijn toch geen opgevers...
Statement
Dezelfde dag valt ons oog op een statement-reactie op LinkedIn. Iemand post “Burnout is about your workplace, not your people”.
Auteur en authoriteit ter zake Jennifer Moss concludeert uit Stanford en American Psychiatric Association-onderzoeken dat ondernemingen zonder systemen om het welzijn van hun werknemers te ondersteunen een hoger verloop, een lagere productiviteit en hogere kosten voor de gezondheidszorg hebben. In Amerikaanse bedrijven met een hoge werkdruk liggen de kosten voor gezondheidszorg 50% hoger dan in andere organisaties.
Auteur en authoriteit ter zake Jennifer Moss concludeert uit Stanford en American Psychiatric Association-onderzoeken dat ondernemingen zonder systemen om het welzijn van hun werknemers te ondersteunen een hoger verloop, een lagere productiviteit en hogere kosten voor de gezondheidszorg hebben. In Amerikaanse bedrijven met een hoge werkdruk liggen de kosten voor gezondheidszorg 50% hoger dan in andere organisaties.
Zegt ze daarmee dan dat het niet (alleen) aan de niet-opgevende maar overvraagde werknemer ligt en wijst ze met beschuldigende vinger naar de werkgevers?
Burn-out pandemie: sensatiejournalistiek of realiteit?
Sinds 2017 houdt het Riziv meer in detail bij met welke problemen langdurig zieke werknemers kampen. Bij de burn-outs is er een stijging van zo’n 160 procent in nog geen drie jaar, van 3.713 eind 2017 naar 9.708 in juni 2020.
Kan men burn-outs op een betrouwbare manier tellen? Sinds de Wereld Gezondheidsorganisatie het begrip twee jaar geleden opnam in de International Classification of Diseases (ICD-11) wel.
Deze na 30 jaar herziene lijst trad op 1 januari 2022 in werking. Alle aandoeningen krijgen daar een code waarmee artsen hun diagnoses kunnen registreren.
De WHO voegde daar wel meteen een dringende verduidelijking aan toe: "Burn-out is in de 11de herziening van de Internationale Classificatie van Ziekten (ICD-11) opgenomen als een beroepsfenomeen, niet als een medische aandoening.
Redenen waarom mensen contact opnemen met gezondheidsdiensten, maar die niet als ziekten of gezondheidsaandoeningen worden geclassificeerd." Vanwaar die enigszins verwarrende boodschap?
Volgens het advies van de Hoge Gezondheidsraad van september 2017 hangt de preventie van burn-out onvermijdelijk samen met de organisatie van ons werk: naar een duurzamer en werkbaarder model in plaats van een prestatie- en efficiëntiegericht model.
Zeer recente Vlaamse cijfers ontbreken, maar gezien de stijgende trend van de laatste jaren, lag het aantal mensen dat met burn-outklachten thuis zit waarschijnlijk nooit eerder zo hoog.
“Een energieziekte”
Getuigenissen in de media geven burn-out een gezicht en krijgen meer dan vroeger begripvolle reacties. Mensen posten hun eigen verhaal waarin “na zes weken weer aan de slag” zoals coronacommissaris Facon zeker niet de teneur is.
Het fenomeen burn-out werd een ingeburgerd begrip, maar wat het echt betekent, kunnen alleen patiënten zelf of specialisten ter zake je vertellen.
Dr. Luc Swinnen bijvoorbeeld, verdiepte zich als verzekeringsarts meer dan 20 jaar geleden al in burn-out en stress. Ondertussen coacht hij individuen maar meet hij stress in bedrijven en stelt hij voor hen een actieplan op.
Burn-out, zo legt hij uit, wordt altijd aangekondigd door een reeks van 4 signalen: lichamelijke klachten zonder aanwijsbare oorzaak, overweldigende woede- en of angstreacties, competentieverlies (vergeten of vergissen) en als laatste gedragsverandering waarbij iemands volgens anderen “niet meer zichzelf” is.
Negeer je deze signalen, dan kan je “plots” de klop van de hamer krijgen en stoppen met functioneren.
Vermits burn-out een energieziekte is, krijgen de nog vaak voorgeschreven antidepressiva de patiënt er ook niet zomaar bovenop.
Herstel is zeker mogelijk, maar kent een grillig verloop en de duur is moeilijk in te schatten. Ook daarom is voorkomen beter dan genezen.
Herstel is zeker mogelijk, maar kent een grillig verloop en de duur is moeilijk in te schatten. Ook daarom is voorkomen beter dan genezen.
“Een risicoanalyse burn-out? Dat zal wel een hoop kosten en is hier toch niet nodig.”
Als het management deze taal spreekt, is dat een alarmsignaal voor een verhoogd burn-outrisico bij de werknemers. Net als weinig autonomie, lagere betrokkenheid, een negatieve meldcultuur enz.
Komen heel bevlogen medewerkers in zo’n omgeving terecht, dan leidt dat bij hen sneller tot een burn-out.
In organisaties die gericht actie ondernemen, zegt dr. Swinnen, verbeteren de arbeidsomstandigheden, wat zorgt voor efficiënter werk en meer werkplezier. Sleutelvoorwaarden voor een levende veiligheidscultuur trouwens en een daardoor constantere of zelfs hogere productiviteit.
Allergisch aan yoga
Jennifer Moss gaat in “Burnout is about your workplace, not your people” een stap verder door burn-out los te maken van individuele kwetsbaarheden zoals hoge motivatie, perfectionisme, allemaal op te lossen door “simpelweg leren nee te zeggen”. Ze is even allergisch aan teams op yogales sturen, mindfulnesscursussen voor personeel of weerbaarheidstraining.
Bewijs toont aan dat quick fixes op individueel en zelfs groepsniveau het burn-out fenomeen zelfs nog kunnen versterken.
Zij is dus blij met de WHO-erkenning ervan omdat dit volgens haar de verantwoordelijkheid om mentaal welzijn te managen weghaalt bij het individu en bij de werkgever legt. Iets waarmee ze zich in bepaalde kringen veel wrevel en zelfs woede op de hals haalde.
Illustratie: Hanna Barczyk
Triade van oorzaken
Burn-out is niet zwart-wit terug te brengen tot één oorzaak of schuldige, maar kent drie pijlers: persoonlijkheidskenmerken, maatschappelijke ontwikkelingen en arbeidsomstandigheden.
"Als we alleen naar de persoon kijken, betekent dat: hé, we moeten die persoon veranderen. Jij kunt hier niet werken, want jij bent het probleem.”
Misschien gebeurt dat wel bij werknemers die dan zelf weggaan? Volgens cijfers van Acerta overweegt 1 op 2 twintigers momenteel over te stappen naar een andere sector, op zoek naar meer zinvol werk. Een hoog verloop, zoeken naar nieuwe arbeidskrachten, iets waar heel veel ondernemingen in 2022 mee worstelen.
Tijd om in termen van oplossingen te denken
Hoewel de WHO werkt aan richtlijnen om organisaties te helpen met preventiestrategieën, hebben de meeste nog geen duidelijk idee wat ze beter wel of niet doen. Met de classificatie als beroepsfenomeen i.p.v. arbeidsgerelateerde ziekte is de incentive daartoe er uiteraard ook niet.
Aangezien burn-out uitdrukkelijk niet als een medische aandoening werd geclassificeerd, lijkt het nog steeds minder een zaak van aansprakelijkheid voor werkgevers, maar meer een zaak van gevolgen voor het welzijn van werknemers en de enorme daaraan verbonden kosten.
"Er is politiek veel aandacht voor 'reparatie' en 'verzekeren' van schade aan gezondheid in relatie tot werk, maar gaat dit niet ten koste van aandacht voor een gericht preventiebeleid, zoals een meer gezonde inrichting van werkplekken?
Zo'n 80 procent van de artsen hoort dat werknemers stress ervaren in een open kantoor. Zestig procent noemt hoofdpijn en ruim een derde zegt dat patiënten een burn-out melden als gevolg van de kantoortuin. Dit is een nog relatief eenvoudig op te lossen aspect.
Maar wat als de oorzaken complexer zijn, zoals uit een onderzoek naar burn-out bij 7500 werknemers kwam:
1. oneerlijke behandeling op het werk;
2. te veel taken;
3. onduidelijk wie welke rol vervult;
4. gebrek aan communicatie door en ondersteuning van de manager;
5. onredelijk hoge tijdsdruk.
Krijgen werknemers een burn-out omdat zij niet goed zijn omgegaan met bepaalde situaties of draag je als werkgever of leidinggevende verantwoordelijkheid voor deze oorzaken en moet je dus eerder naar je eigen aandeel kijken?
Niemands schuld en ieders verantwoordelijkheid
We geven altijd graag anderen of externe factoren de schuld. Dan moeten we zelf niets veranderen. Maar binnen een organisatie werkt dit niet.
Motiverende factoren zijn: uitdagend werk; erkenning voor iemands prestaties; verantwoordelijkheid; de kans om iets zinvols te doen; betrokkenheid bij de besluitvorming; en een gevoel van belangrijkheid voor de organisatie.
Hygiënefactoren daarentegen zijn: salaris; arbeidsomstandigheden; bedrijfsbeleid en -administratie; toezicht; werkrelaties; status en zekerheid.
In de Motivation-Hygiene Theory (Herzberg) zit deze dubbele factor: wat ons motiveert tegenover de basisbehoeften om werktevredenheid te handhaven. Tevredenheid en ontevredenheid zijn alleen niet simpelweg omgekeerd evenredig, maar juist onafhankelijk van elkaar. Daarom zouden managers beide evenveel moeten erkennen en er aandacht aan geven.
Motiverende factoren zijn: uitdagend werk; erkenning voor iemands prestaties; verantwoordelijkheid; de kans om iets zinvols te doen; betrokkenheid bij de besluitvorming; en een gevoel van belangrijkheid voor de organisatie.
Hygiënefactoren daarentegen zijn: salaris; arbeidsomstandigheden; bedrijfsbeleid en -administratie; toezicht; werkrelaties; status en zekerheid.
Betere vragen stellen
Werknemers worden cynisch van niet door hen gevraagde en soms erg dure cadeaus of organisatorische aanpassingen, want dat geld kon aan zoveel andere dingen besteed worden. ”Had ik maar een deel van dat budget, dan kon ik [een acuut probleem] oplossen."
Leiders zouden misschien deze werknemersstress en de uiteindelijk volgende burn-outs kunnen besparen als ze gewoon beter waren in het aan mensen vragen wat ze nodig hebben.
Om deze reden is het geen slechte zaak in je burn-outpreventiestrategie - waar je nu toch begint over na te denken - je inspanningen niet meteen te groots te zien.
Waarom niet beginnen met aan één of twee afdelingen of teams één simpele vraag te stellen: als we zoveel budget hadden en het konden besteden aan X-aantal items op onze afdeling, wat zou dan de eerste prioriteit zijn?
Laat het team anoniem stemmen en deel dan de resultaten met iedereen. Prioritiseer en kom tot een haalbare lijst. Medewerkers hebben misschien niet de perfecte oplossing, maar ze kunnen zeker vertellen wat niét werkt - en dat is vaak de meest waardevolle informatie.
Deze insteek kan je doortrekken naar grotere budgetten: een referendum over een jaarlijks bedrijfsevenement bijvoorbeeld. Willen je werknemers dat behouden of zouden ze liever iets anders met dat budget doen?
Met bepaalde apps en eenvoudige vragen kom je snel tot gewaardeerde participatie. Op voorwaarde dat je iets met de informatie doet natuurlijk…
Voelt gebruik maken van een peiling niet goed? Loop dan rond. Iets waar wij betrokken preventieadviseurs al jaren de vruchten van plukken. Heb je zelf ook al eens een heftruckopleiding gevolgd? Of heb je zelf al eens meegemaakt hoe vervelend het is als de dichtstbijzijnde printer niet werkt en je telkens de gang door moet voor één print. Of hoe storend tocht op je werkstation voelt?
Toch wellness?
Gooi niet het kind met het badwater weg. Wellness-gerelateerde initiatieven zoals relaxatietechnieken zijn ook geweldige ondersteunende hulpmiddelen, maar onthoud dat je werknemers meer nood hebben aan werkplezier dan aan ontspanning voor werkstress.
Daag werknemers uit, zoek samen naar toekomstperspectieven en stel doelen om samen naartoe te werken. Pas je stijl van leidinggeven aan de werknemer aan.
Zorg vooral dat je echt in contact bent: voor de één wil dit zeggen dat je veel met hem of haar moet praten, voor de ander je waardering uitspreken en weer iemand anders de ruimte geven. Als werkgever of leidinggevende maak je het verschil als je je werknemers echt kent.
“Sfeerbeheer”
Liever een open sfeer waarin duidelijk wordt gecommuniceerd dan een fancy dakterras.
Weten werknemers wat hun taken zijn, wat de taken van hun collega’s zijn en bij wie ze terecht kunnen bij problemen? En vooral: voelen ze zich veilig genoeg om hun problemen aan te kaarten?
Weten werknemers wat hun taken zijn, wat de taken van hun collega’s zijn en bij wie ze terecht kunnen bij problemen? En vooral: voelen ze zich veilig genoeg om hun problemen aan te kaarten?
Ga er niet vanuit dat werknemers zelf hun zegje komen doen, maar vraag wat wat er leeft en wat zij graag anders zouden zien. Leg je erbij neer dat je zelf of niet altijd een instant oplossing hebt, maar zorg dat werknemers wél weten dat er iemand gehoord heeft wat ze durfden uitspreken.
Een goed stresspreventieplan voorziet een aanspreekpunt voor werknemers om hun verhaal kwijt te kunnen. Vaak lucht dat al zoveel op dat ze weer een tijdje voort kunnen. Is de werkdruk echt structureel te hoog, dan kan er op tijd ingegrepen worden.
Spreek daarom ook overbelaste werknemers aan, maar doe dit discreet in deze fase waarin emoties hoog zitten. Als dit in vertrouwen en met echte aandacht kan, zal die persoon nooit vergeten wat je daarmee voor hem/haar betekende. Maak ook werk van het exitgesprek met iemand die het bedrijf verlaat. Hieruit haal je inzichten voor de toekomst.
Ga er zelf niet onderdoor
Als leidinggevende kan je rechtstreeks bereikbaar zijn voor je werknemers, maar je kunt er ook iemand van HR voor vragen. Hoe je het ook regelt, zorg dat je zelf betrokken blijft, want het is wel de bedoeling dat er ook echt iets gebeurt met de uitgesproken klachten.
Hoe belangrijk zo’n aanspreekpunt is, ervaren we bij Seekurico meer en meer.
Zorg tot slot dat ook jij als leidinggevende of zaakvoerder zelf een aanspreekpunt hebt. Zeker wanneer jij de topgemotiveerde, empathische doener bent die gewaardeerde leidinggevenden meestal zijn. Ook voor jou ligt de economische en maatschappelijke druk hoog…
Hoe belangrijk zo’n aanspreekpunt is, ervaren we bij Seekurico meer en meer.
Iets wat je niet zal terugvinden in onze offerte, omdat het volgens ons standaard bij ondersteuning hoort.
