Vaak gaat er in een organisatie zoveel energie naar het wettelijk in orde zijn, dat men hoopt dat de praktijk wel zal volgen. Verrassing: dat doet ze quasi nooit. En al zeker niet vanzelf.
Hoe kan je ook in meer uitdagende situaties daaraan toch iets wezenlijks veranderen? Hoe kan je zonder een drastische ommezwaai van veiligheid toch een “willen” maken in plaats van een “moeten”? Hoe neem je mensen mee in een wereld van bewust veilig gedrag?
Succesvol de kar trekken
1. De veiligheidscultuur definiëren: waar wil je naartoe?
2. Weten waar je aan toe bent: zo werkt gedrag
Goed om te weten
Er zijn verschillende soorten gedrag.
Waarneembaar gedrag bestaat uit alle handelingen die ook daadwerkelijk te zien zijn, zoals lopen of praten maar ook hoesten.
Verder bestaat er onbewust gedrag, aangestuurd door de reflexen. Dit is ook het zgn. spontane gedrag, bijvoorbeeld wanneer iemand panikeert of begint te huilen.
Daarnaast is er nog innerlijk gedrag wat lang niet niet altijd waarneembaar is. Wanneer iemand bijvoorbeeld aan het nadenken is, vertoont hij of zij innerlijk gedrag.
Zowel erfelijkheid (nature) als de omgeving (nurture) beïnvloeden ons gedrag. Sommigen stellen zelfs dat alle gedrag aangeleerd is waardoor de omgeving een bepalende kracht krijgt. (www.ensie.nl)
Dit laatste betekent dat als je erin slaagt iets in de omgeving te wijzigen, ook het gedrag mee zal veranderen. Superbelangrijk.
3. Zonder drastische ingrepen de omgeving veranderen
- het goede voorbeeld geven
Leiderschap is een zeer krachtige motivator en ligt bij iedereen in zo’n sleutelpositie.Einstein zei ooit: “Example isn’t another way to teach, it is the only way”.
Leiderschap toon je bijvoorbeeld ook in hoe je mensen motiveert veilig te blijven werken in lastigere omstandigheden, bv. bij extreme hitte waarbij handschoenen en beschermende kleding nog meer doen zweten. Waarom dan niet vaker korte pauzes inlassen en koele drankjes of zelfs ijsjes voorzien?
Zoek mee naar passende oplossingen en sluit je niet op in je airco-koele kantoor.
- de kennis halen waar ze zit en de diepere laag zoeken
Omdat botweg of zonder overleg regels opleggen over het algemeen averechts werkt, vertrek je beter vanuit de kennis en ervaring van je medewerkers. Draai het proces dus om wanneer je weerstand wil vermijden. Zo krijg je de juiste basis om mensen op lange termijn mee te krijgen.
Hiervoor moet je met hen in gesprek gaan en doorvragen: waar zitten de bottlenecks en hoe zouden zij die zelf aanpakken? Spring niet op quick fixes die vaak ook maar tijdelijk helpen. Vraag door tot de kern en pak die aan. Zulke “eigen” maatregelen hebben een grotere acceptatie dan opgelegde.
Unieke kansen hiervoor vind je in situaties waarin een fout/fouten gemaakt werden. Concludeer niet te snel wiens “schuld” het is, maar vraag door: waarom is deze menselijke fout gemaakt?
Wie weet, is de persoon in kwestie door de organisatie wel in de positie gebracht waardoor hij/zij bijna niet anders kon dan in de fout te gaan? Iets wat we bij Seekurico trouwens vaker ontdekken in de root cause analyse van arbeidsongevallen…
Vraag in dat geval net zo lang door tot je geen nieuwe antwoorden meer krijgt, bijvoorbeeld met de “5 times why”-techniek. De Japanner Sakichi Toyoda wilde met deze methodische vraagstelling vermijden dat men uitging van gekende oorzaken (bv. tijd-, geld- of personeelsgebrek). De herhaling van de waarom-vraag dwingt mensen om alle mogelijke oorzaken aan te halen en niet te stoppen bij een eerste oorzaak zonder overige niveaus te verkennen. Zo blijf je alert voor alle factoren.
Vraag lang genoeg door en luister vooral zonder te veroordelen en je zal een veel betere kijk krijgen op de praktijk.
- alle input serieus nemen...
Laat zien wat je met de input van die gesprekken doet. Dit toont tegelijk je waardering. Hoor je ideeën die niet meteen te realiseren zijn, koppel dat dan ook terug aan die medewerker en leg uit waarom. Vergeet je dat, dan haakt die werknemer af in oplossingsgericht denken.
Waarom niet een structurele terugkoppeling opnemen in je toolbox talks? En een passende en positieve waardering helpen om gedrag positief te veranderen en leveren in de toekomst nog meer creatieve bijdragen op.
Beloon regels die tegelijk praktisch zijn en het werk misschien zelfs makkelijk maken met de meeste pluimen. De kunst is om het belemmerende karakter van regels om te buigen en veiligheid tot iets gewoons te maken.
Hier vind je praktische tips om meer uit je toolboxes te halen. Iets wat perfect kan samengaan met humor trouwens… Mensen komen veel liever naar positieve dan belerende bijeenkomsten.
- ... en tegelijk aan een positieve meldcultuur bouwen
Wanneer mensen merken dat hun bijdragen verschil maken, vermindert ook hun angst om iets verkeerds te melden.
Een belangrijke oorzaak bij een negatieve veiligheidscultuur is de meldcultuur. Het melden of rapporteren van onveilige situaties, incidenten en ongevallen gaat hand in hand met het aandragen van suggesties voor verbetering.
Er zit een enorme kracht in het verwezenlijken van een positieve meldcultuur.
De basis is zorgen dat mensen zich veilig en vertrouwd voelen om incidenten te melden zoals (bijna) ongevallen of situaties waarbij een onzeker gevoel heerst.
Ontvang meldingen altijd positief. Dit is niet hetzelfde als het feit minimaliseren of lachend onthalen. Laat zien dat de melding bijdraagt een groter doel: het minimaliseren van ongevallen met serieus letsel. Bedank de melder daarvoor en vraag door zonder veroordelen.
Omdat mensen nu eenmaal erg vatbaar zijn voor positieve bekrachtiging is de kans groot dat je al heel snel vaak aangesproken zal worden door een collega die ook iets wil bijdragen of melden. In sommige bedrijven reikt men zelfs awards uit voor de meest nuttige bijdragen of neemt men ze op in het bedrijfsmagazine.
Zet bijvoorbeeld ook eens een team in de kijker omdat ze een project op een veilige manier hebben afgerond in plaats van binnen de voorziene tijd.
Deze vorm van belonen met aandacht werkt zelfs beter dan premies die soms afgunst veroorzaken en zo weer een negatief aura rond veiligheid creëren.
- af en toe in de spiegel kijken
Niet om te zien of je haar nog goed ligt na het dragen van je veiligheidshelm, maar om eens kritisch naar je eigen aanpak te (laten) kijken. Het is heel normaal dat iemand op termijn een beroepsblindheid ontwikkelt voor de eigen situatie. Door de bomen het bos niet meer zien, zoiets.
Een externe partij inschakelen die de organisatie met een objectieve blik bekijkt, kan dan heel waardevol zijn. Iemand die met een frisse kijk jou zicht geeft op troebele situaties of niet-helpende patronen en tegelijk inzichten voor verbetering bovenhaalt.
Kies daarvoor bovenal een partner die past bij jouw organisatie en doelstellingen, maar ook bij jezelf. Kijk naar referenties en relevante kennis in jouw branche. Het gaat er vooral om dat die potentiële partner zich kan vinden in de gewenste cultuur van jouw onderneming.
Vind de spiegel die bij je past
Misschien heb je zelf niet al te aangename ervaringen met externe audits of bleef je op je honger zitten nadat doorlichters gepasseerd waren. Dat horen we vaak wanneer we voor het eerst ergens binnenstappen. Het kan ook anders.
Waarom wij dat zo belangrijk vinden en hoe we dat dan aanpakken, lees je bijvoorbeeld hier. Wat mensen als Piotr over onze aanpak zeggen, is waarvoor wij het telkens opnieuw doen.